史玉柱心得：不做企業不該做的事

2013年07月04日 18:49  作者:傳記精選  (3)+1 我有話說(19人參與)

　　文/新浪财經傳記精選欄目

　　本文根據史玉柱迄今為止唯一公開著作《史玉柱自述：我的營銷心得》，整理出史玉柱24年來的做企業心得。

　　1、人是企業最寶貴的财富

　　建立團隊是一個龐大的系統工程，是辦企業第一重要的要素。無論投資還是創業，核心因素都是人。巨人重新起來，資金沒有多少資金，實際上還是靠這批人。人确實是十分關鍵。

　　我摔倒的時候，還很年輕，30多歲。因為我還年輕，又不服輸，自己覺得還能起來。最關鍵還是有周圍的人。盡管摔倒了，我的團隊還沒散掉，有些員工走了，但是我的核心幹部團隊差不多有1/3到1/2還在。他們還給我鼓勵。再加上又碰到一個好産品，就是腦白金這個産品，當時覺得靠這個産品确實能起來，所以也就沒有灰心。

　　市場競争歸根到底還是人才的競争。關于人才的問題無外乎有三個方面：找人、培養人、用好人。我在負責網遊公司的時候，就給人事部下過命令要找多少人，招了幾年以後我感覺也沒有什麼突破。後來我開的條件是你找得到一個好的，我給你1000萬。

　　2、時刻保證公司資金鍊安全

　　我在珠海巨人出事的時候，負債率高達80%。後來我就跟自己這麼規定的：5%的負債是個綠燈，是安全的，10%的負債就要亮黃燈，15%的負債就要亮紅燈了，不能碰了。像這樣我們的公司就不會因為負債而出問題。

　　回過頭來看，過去十年中國的著名民營企業老闆進監獄的，表面上是各種原因進了監獄，其實他們有共同的問題，都是負債率過高所導緻。負債率過高，資金鍊就免不了會出問題。資金鍊出了問題就會做很多違規的事。民營企業一貫都是這麼做的，沒人查你就沒事，查你你就有問題。

　　你看這10年來，多少民營企業的老闆坐牢，都是号稱中國首富的牟其中、楊斌等等，要數的話，知名的能數十幾個出來。其實他們都有個共同特點，都是資金鍊繃得太緊，所以我看到這點之後，我們就不走高負債這條路，就走低負債率。

　　3、一把手要抓命脈

　　營銷驅動型公司，我覺得老闆必須自己抓營銷，必須自己抓廣告。隻要老闆不自己親自抓的，這個公司一般沒戲。

　　如果是靠一個副總抓的，那這個公司如果有戲的話，将來這個老闆肯定要被這個副總開除掉。因為老闆親自抓營銷，就意味着這個公司的命脈是掌握在你手裡了，其實比你掌握着資本還重要。

　　我覺得廣告是公司的一個命脈，我就隻抓這一項，這一項抓好了，其他的交給團隊做，做得也還挺好的。這就叫做“綱舉目張”。隻要這個“綱”正确了、“綱”成功了，其他的都好辦。像網絡遊戲就不一樣了，網絡遊戲這塊我就自己抓研發。當時我管網絡遊戲的時候，廣告我就沒管，因為它不需要怎麼做廣告。

　　4、不做企業不該做的事

　　一個企業真正走入困境，很少是因為管理不善，很少是因為企業操作的問題，給企業造成最大的損失就是它做了不該做的事，不該投資去投資，這種投資是最大的失誤，這是我們過去親身經曆過的。作為投資，企業應進行大量的論證，國外企業投資的話，隻是總投資的百分之幾，不然就會給企業造成資金周轉不靈的狀态。

　　如“巨人”，它不該蓋樓的去蓋樓，一下耗掉這麼多錢。假若“巨人”當時不去蓋樓的話，光靠腦黃金、巨人漢卡、筆記本電腦等，它也死不了，也不會一下子陷入這麼大的困境。

　　即使你的員工或幹部中間有一半人心術不正，如吃回扣等，但實際上加在一起總量很有限。一年内耗加起來幾百萬，了不起上千萬元。但是你一個投資幾個億下去血本無歸，你的浪費比他的還大。所以我認為：一個企業最後倒下了，陷入困境了，大部分還都是因為它做了它不該做的事。

　　5、重視制度的力量

　　一個員工來你這裡做事，想追求什麼？他的追求可能很多，但是最主要的還是兩點：第一點他能不能得到他滿意的經濟上的回報，能改善他的生活，追求他的收入，這是很正當、很合理的要求；第二個他個人價值能否實現。基于這兩點，我就重新設計一套制度。

　　這套制度呢，第一點就是充分體現多勞多得，少勞少得，不勞不得，把這一點充分體現在制度裡面去，如果這個設計得合理，這個威力還是相當大的。比如鄧小平在搞聯産承包責任制之前，那個時候的中國多數的地區，其實溫飽都是有問題的，後來搞了一個制度，也沒有說買多少拖拉機，也沒有開多少荒地，但是中國很快就解決了溫飽問題，糧食有了節餘。

　　那個時候我在統計局裡負責統計，我能夠了解這個制度的力量，其實它就是把人的這個主觀能動性發揮出來，同樣我們企業也是這樣。

　　6、用企業文化去彌補制度缺陷

　　其實中國你再完善制度，如果沒有企業文化去配套，去作為補充，是不行的。任何一個制度都可以鑽空子，尤其是中國，中國人能量非常大，非常聰明，所以隻有用文化的一些建設去作為補充，這樣的話整個管理才是健全的，整個公司的氣氛才是健康的。

　　如何制訂這個企業文化呢？我覺得對于營銷類的企業就是針對自己的企業，有可能存在哪些制度上無法解決的問題，然後專門去針對性地制定一些文化，一些口号。就是這個并不在乎要有多高的調，我覺得适用就好。

　　當時在啟動腦白金期間我制定了幾條，現在我們還在用，現在保健品企業，保健品的業務我不管了，但是就我知道他們現在還在用，為什麼還在用？說明它還是有效的。

　　7、充分授權

　　其實權力是挺燙手的，能不在自己手裡就不在自己手裡，隻要他的權益、責任，能夠充分配套，把它搭配在一起，撒下去，這樣是最好的。

　　充分授權，這樣呢，這個幹部、這個員工在你的公司做，他覺得還有舞台，不是事事都要向上面彙報，自己有權可以在他的範圍内作出一些決策，做一些拍闆，如果成功了他有成就感，如果失敗了他會吸取教訓，對鍛煉他本身也是有幫助的。

　　我授權比一般的老闆會徹底一點。就是下屬非常堅持的，如果我又不是說100%有把握的，我一般不會否決他。我隻是覺得，我也沒有把握100%說會失敗，最後它也不能完全說失敗，但是稱不上成功，稱不上大成功，所以我覺得花那麼多精力比起來不太合算。選中了人，然後給予授權，給予科學的一些監督就行。

　　8、公司管理要民主集中制

　　我覺得在公司内部，民主集中制很重要。早期我在公司的時候，往往我不民主，然後中間也有過不集中的時候，其實都不是很好。公司的決策一定要既有民主，又有集中。任何一個人腦袋都會犯錯誤，你是老闆，是個天才，你也會犯錯誤。我前面說，我過去自以為想成熟的，70%的都是錯的，我作為一個企業的負責人，錯誤的東西是很多的，所以我隻能和自己的企業内部骨幹多交流，多征求他們的意見，決策權一定要民主。

　　一旦大家共同努力，某個想法認證完了之後，就要果斷地決策。決策完了之後，隻要不是方向性錯誤，就要堅定地執行。不要經常停下來調整調整，再停下來調整調整。有時候登山有很多條路，有可能你選的這條路不是最近的，有可能遠一點，但是如果你堅持走；總比那種你走了一條路，發現不是最近的，說另外一條路近，然後再下山再去登那條路，發現又不是最近的，登了一半再下來，總比那種好。所以公司管理機制上，要盡量地走民主集中這條路。

　　9、做企業要務實

　　做什麼都要務實，從企業的角度，你能賣産品才是好廣告，你不能賣産品，對我們企業來說就不是個好廣告。比如我們那個腦白金廣告，全國人民都煩，但是那個廣告挺有效果。

　　我說務實就在這，那個廣告一打完了以後，尤其我們老的版本，就是有個娘娘腔老頭的那個。那個廣告因為我們當時沒有錢，花了5萬元錢制作，請了一個很小的廣告公司做的，但是我們發現那個效果特别好，實際上因為制作成本很低，制作成本低導緻了對演員各方面要求不高，那是誤打誤中。

　　現在廣告太多了，每天晚上一個人要看幾百個廣告，99%的廣告大家是記不住的，等于白打，尤其越美的廣告他越沒印象。這個廣告在裡面屬于另類，反而被大家記住了，是有一部分人說這個廣告太讨厭了，我就不買你的産品。是有這樣的人，可是這一批人裡，我們終年跟蹤，多數到了商場的時候，要買東西送禮，他往往想到印象最深刻的那一個，潛意識裡他還是買了。

　　這是我們在最低谷的時候做的一個廣告，後來情況稍微好了一點的時候，我們又做了一個更好的廣告，我們說老讓你讨厭不行，我們得搞一個好的。有時候就不務實了，請姜昆和大山拍了一個廣告，姜昆的形象又挺好，那個廣告制作費很高，播的次數也很多，但播了之後就不賣貨。

　　10、少即是多

　　一個企業不是說産品越多越好，不是說産品型号越多越好。其實有一個主打産品，有一個特别大的産品，就夠了。

　　産品能少一個就少一個。少的目的是為什麼，目的不是為了偷懶，其實就是毛主席說的這個“集中優勢兵力”，集中到一點上去，把精力、人力、物力、财力，全聚焦到一點上去。